ФАРМЕ нужны кросфункциональные сотрудники

В настоящее время, исходя из своего профессионального опыта, бизнес остро нуждается именно в универсальных и кроссфункциональных сотрудниках, способных подстраиваться под динамично меняющиеся условия рынка, новых целей и задач компании. Узкие специалисты воспринимают себя и работают только в рамках своих должностных обязанностей.

Санкт-Петербургский научно-исследовательский институт вакцин и сывороток ФМБА России (СПбНИИВС) работает в фармацевтической отрасли, с иерархичной системой, и с учетом динамичного роста нашей компании, ориентированной на развитие экспортного потенциала, мы ждем от сотрудников освоение новых компетенций не только в рамках одной должности или профессии.

В течение пяти лет мы оценивали сотрудников только по компетенциям, т.е. на текущий момент его актуальные компетенции, которым он должен соответствовать, чтобы продолжать работать на своей позиции. Сейчас, анализируя ситуацию, пришли к тому, что нужно дополнительно оценивать потенциал для понимания перспектив развития сотрудников. Это позволит не только проанализировать кадровый состав, но и сделать прогноз от года до трех лет, на сколько хватит внутреннего потенциала сотрудника, его готовности освоить те функции, которые требует самый динамично развивающийся фармацевтический рынок, в котором мы работаем, исходя из развития ситуации в мире, как геополитической, так и эпидемиологической, где здоровье нации и вообще человечества поставлено во главу угла.

Еще раз подчеркну, что в настоящее время мы уходим от поиска узких специалистов в рамках набора функционала, соответствующего должности или профессии в сторону универсальных кандидатов. И уже при приеме на работу мы делаем первичную оценку сотрудника, находящегося в статусе кандидата для понимания его соответствия тем требованиям, которые диктует стратегия предприятия и тренды рынка.

Также мы сейчас планируем реализовать проект, который заключается в ротации руководителей внутри подразделений. Драйвером станет департамент организационного проектирования и управления персоналом. Например, руководитель отдела подбора некоторый период будет руководить отделом мотивации, а тот, в свою очередь, сможет попробовать себя руководителем отдела корпоративного обучения. Во-первых, это формирует кросфункциональность, а, во-вторых, это демонстрирует потенциал HR, на сколько он универсален. Я, как директор HR понимаю, что моя профессия также трансформируется под вызовы рынка, уходя в полный комплекс освоения и объединения всех HR процессов, которыми должен обладать каждый HR специалист. Я считаю, что такая практика позволит оценить потенциал руководителей моего департамента.

В иерархичной системе достаточно частая картина, что при переходе на более высокую позицию, сотрудник может достигнуть свой уровень некомпетентности. Например, при переходе на руководящую позицию, сотрудник достигает свой предел, но при этом, он в полной мере не соответствует управленческим компетенциям, он хороший профессионал, но не может управлять командой, развивать персонал, простроить целеполагание своим подчиненным, чтобы говорить с ними на одном языке и добиваться результатов. По этой причине происходят конфликты, отторжения руководителя, боязнь и т.д. Я считаю, что если руководитель останавливается в своем развитии, переходя на руководящую позицию, то свою работу он также выполняет не компетентно. И это может происходить в любой категории персонала. В этом, как раз минус оценки только компетенций без учета потенциала развития сотрудника. Ведь мы оцениваем специалиста на текущий момент, его достижения и даем ему возможность карьерного роста. Но без оценки потенциала – это оказывается не эффективно, потому как мы не понимаем сможет ли он грамотно простроить коммуникации, есть ли у него мотивация к лидерству, управленческий драйв, на сколько хватит резерва у сотрудника имеющегося потенциала. В том числе, по оценке только компетенций, невозможно проанализировать его потенциал к обучаемости. Сможет ли сотрудник простроить аналитику, его гибкость к изменениям, вовлеченность в эти изменения. Поэтому оценка потенциала очень важна, это дает понимание задела – на какой период может хватить сотрудника с учетом будущих потребностей развития компании и рынка. Это касается любой позиции. Мы понимаем, что в будущем нужно профессионально работать не только в рамках своей профессии и должности, но и освоить ряд других компетенций и функционала, который поможет компании быть лидером и наращивать свои позиции не только в России, но и за рубежом.